גם אתם עומדים לקראת שינוי בארגון? השתנו הדרישות בארגון והצוות מתקשה להתמודד? תכנון תהליך הטמעת השינוי באופן שיטתי ומתחשב.
פעם נתקלתי בטור שעורר בי מחשבות על העבודה הארגונית שלי בליווי תהליכי שינוי. הכותבת דנה בשאלה הגורלית "מדוע אנחנו מפחדים להישנות?". היא תיארה בהומור כמה אנחנו שונאים שינויים: מסרבים לעזוב את הדירה המקולפת והמוזנחת, את המשרד המעצבן, את החבר הנוראי. מתנגדים בכל תוקף שיזיזו לנו דברים במטבח (והעוזרת עושה את זה) , נבהלים כשאמא פתאום מסתפרת וצובעת את השיער לאדום. בשורה התחתונה היא מנתחת את הרגעים הללו, ומסיקה: אנחנו לא פוחדים למות. אנחנו פוחדים מהשינוי.
למה אני צריך שינוי?
מעטים האנשים שאוהבים שינויים. מעטים עוד יותר האנשים שנהנים לממש אותם. אנחנו חוששים משינוי שיאלץ אותנו לוותר על משהו קיים, ומעדיפים להיאחז במציאות הישנה והמוכרת אפילו אם היא בינונית לגמרי. בכל ארגון נמצא את האנשים שיצעקו 'לא!'. מנהל מכובד יתעקש בסמכותיות נחרצת, עובד עממי אולי יעיז להפוך שולחנות, אבל המסר הוא אותו מסר: אל תשנו לי הרגלים. אל תזיזו אותי ממה שאני כבר יודע לעשות ועושה את זה טוב.
לפני כמה שנים ליוויתי פיתוח וגיבוש הנהלה בחברה טכנולוגית גדולה. בחברה מונה מנכ"ל חדש שהגיע מענף דומה, אבל שונה מאד בתרבות הארגונית ובתפיסות העולם המקצועיות. הוא נכנס לתפקידו עם דרך ברורה איך צריך לפעול: רצף העבודה הנכון ביותר מבחינתו, הגדרת זמנים מדויקת ועוד תפיסות רבות מגובשות לגבי ההתנהלות בארגון. תוך זמן קצר חברי ההנהלה הרימו גבה בינם לבין עצמם, ומהר מאד המנכ"ל נחשף להתנגדות גורפת. עקרונות שלמנכ"ל החדש היו מובנים מאליהם כמו זמני פיתוח וייצור, תקשורת בין מחלקות מקצועיות וכדומה, נענו בהתקוממות רחבה. "אסור לשחרר גרסאות בקצב מהיר כל כך," קבלו המנהלים. "סגנון התקשורת הזה נוראי."- התלונן עובד בכיר. "אנחנו מאבדים את האופי המיוחד של החברה!" תלונות ומשפטים רוטנים צצו במסדרונות והמתח הורגש וכרסם בכל הדרגים בארגון.
באותה התקופה, נדרש ביצוע התאמות ללקוח וותיק ששינה הליכים והושפע מרגולציה. הארגון נאלץ להתאים את עצמו על פי תנאיו של הלקוח בזמן קצר, ומהר ככל האפשר.
הצוות תסס. התחושה היתה שהמדיניות החדשה של המנכ"ל היא זו שהיוותה קטליזטור ללקוח לבוא בדרישות, והאנשים בארגון חשו קושי רב לעמוד בדרישה: "גם ככה אנחנו עובדים מעל ומעבר, המהירות תפגע באיכות המוצר!"
זו תשובה לשאלה אחרת
כאן מונח בסיס משמעותי לתקשורת בונה ובריאה בחברה (ובין אנשים בכלל). אפשר לקחת את הסיפור בארגון, לגשת אליו מנקודת מוצא אחרת ולחשוף פירצה לפתרון אמיתי: האמת היא לא ה-'מה', אלא ה-'למה'.
אבל לפני שננתח את הסיפור בארגון – סיפור קטן מהצד:
בתחילת נובמבר עברתי ליד חנות נעליים יוקרתית, ומחלון הראווה קרץ לי סנדל חלומי. למרות שרכישת סנדלים לא נכללה בתוכניותיי , נכנסתי.
מוכרת אדיבה שאלה לרצוני. "את הסנדלים הללו," הצבעתי על הזוג. היא ביררה איזה מידה אני נועלת והגישה לי קופסא מבריקה.פתחתי אותה. וואו. נעלתי אחד, נעלתי שני, הבטתי במראה והתענגתי. "כמה הן עולות?"
"אלף שבע מאות עשרים ותשע." ענתה המוכרת.
השתתקתי…. וחלצתי אותן בבהילות.
"לארוז לך?" שאלה המוכרת. סימנתי 'לא' עם הראש.
"את לא רוצה אותן?" היא היתה בשוק, החמודה. "חבל, הן באמת מדהימות עליך. הן ממש מיוחדות, תראי את הצבע המיוחד שלהן, אין כמעט כאלו. נכון שכבר תכף חורף, אבל את כל כך תיהני מהן בקיץ הבא…" אולי בהמשך, אמרתי ונפרדתי ממנה. תודה לך.
שמתם לב לשיח העיוור? אפס קשר בין הסיבות שלי לניסיון השכנוע שלה! המוכרת ענתה על צורך מסוים, אבל לא על הצורך שלי.
אילו המוכרת ידעה מהו המניע להתנגדות שלי, היתה מסבירה ש"חבל, לא יהיה את הדגם הזה יותר. בואי נפרוש לך לארבעה תשלומים, כך, בכל חודש תשלמי רק 180 ש"ח- כמו סרט ובית קפה עם חברה..לא תרגישי את זה." המשפטים הללו היו מקטינים את העומס הרגשי הכרוך בהוצאה כלכלית לא צפויה.
אבל היא לא עשתה זאת. היא שמעה רק את ה'מה' אני לא לוקחת ולא את ה'למה' אני לא לוקחת את הסנדלים והדגישה את יופיין של הסנדלים , בכך כבר הייתי משוכנעת גם אני.
ומה קרה בארגון?
זהו ההבדל בין עמדה שהיא קשיחה לבין הבנת הסיבה לעמדה.
אם נתייחס בשטחיות נשמע רק את ה'מה' – את העמדה: מה אני רוצה, מה אני רואה, מה אני חושב. כשאנו מתעסקים בעמדות נוצרת התמודדות של עמדה מול עמדה: הדיאלוג חסום, הדעות מנוגדות והצדדים באופן טבעי מתבצרים בעמדתם ומתקשים להיחלץ מהמבוך.
על מנת לקיים דיאלוג מקדם הכולל דעות שונות, כמו זה שהתפתח בהנהלה המדוברת, עלינו לשאול את שאלת ה'למה'. השאלה 'למה' מבררת את המניעים מאחורי העמדה. מה באמת חשוב לך? ממה אתה חושש? למה לא לזרז תהליכי ייצור? מה תפסידו אם תפעלו מהר? איך נוכל בכל זאת לייצר מהר ולשמור על איכות? מה נוכל להרוויח מהתהליך?
שאלת ה'למה' מאפשרת שיח דיאלוגי, הדדי (גם אם הוא לא סימטרי, כי מנכל יש אחד), הבעת צרכים ומציאת פתרונות, לעומת עמדה שהיא קשוחה, עקשנית ומתנגדת.
נחזור לסיפור המקורי: אותו מנכ"ל חדש בחברה הטכנולוגית שנתקל בהתנגדות גורפת. כדי להבין את המניעים השונים, יזמנו תהליך שכלל כמה פגישות הנהלה ואפשר לשים על השולחן את כל העמדות השונות, לפרוש את המניעים מאחורי העמדות ולהביא לידי ביטוי את תפיסות הצדדים.
בשלב השני חברי ההנהלה הביעו את רגשותיהם (בצורה ראויה לשבח!) וחשפו את חששותיהם וציפיותיהם מהשינויים. במשך מספר ימים קיימנו דיונים אינטנסיביים בהשתתפות כל חברי ההנהלה על מנת להציף את המידע שנאסף. כל העת קיימתי שיח אישי עם המנכל ,שבאופן אמיץ ביותר, בטוח ומקצועי החליט שהוא רותם את חברי ההנהלה אליו.
התהליך היה מרתק. הקולגות אף אמרו דברים זה על זה, שאילולא נוכחותו המרככת של יועץ היו עשויים להישמע פוגעניים. ההנחיה החיצונית העניקה לגיטימציה והפכה ביקורת אישית לעניינית. באמצעות כמה מפגשי הנהלה גישרנו בין תפיסות העולם הסותרות, פוגגנו מתיחויות והצלחנו לחבר אינטרסים.
פתאום התגלה, למשל, שה'לא' הצעקני לשחרור גרסאות מהיר, בסך הכל מסתיר חשש מפגיעה באיכות המוצר. הצוות הוותיק והמנכ"ל החדש שוחחו על כך, הציבו יחד את הסיכון המסוים מול הרווחים (יותר תפוקה, גדילה ושיווק), והצליחו להגיע להבנות ולשיתוף פעולה.
דברו על זה!
זהו ההבדל בין עמדה – לסיבה בגינה אני מחזיק בעמדה. העמדה היא מקובעת: אני לא רוצה, נקודה.
הבנת הסיבה מאפשרת גמישות – וגמישות זו עשויה לשנות את עמדתי.
כך בדיוק גם ביחס הצוות לשינוי. כלפי חוץ ישמעו התנגדויות, בעוד שהסיבות להתנגדויות הינן פחד, חרדה מפגיעה במעמד / במשאבים / בכח שלי. כשמאפשרים תהליך פתוח וכנה הנותן ביטוי לדעות השונות, לחששות ולתפיסות, נוכל לגלות מה יושב לנו בראש ובלב – ולחתור לנוסחה שתשמור עלינו ותתיישר עם האינטרסים של כל הצדדים.
שיח גלוי מחייב אומץ, רצון ואמון במנכ"ל וביועץ. התהליך חייב להיות מבוקר, ולכלול גורם חיצוני שישמור על אקלים מכבד ואמפתי ויפוגג מתיחויות. לפעמים נפגוש גם את האנשים שלא יתחברו. כאלה שהשינוי דרמטי מידי בשבילם ויעדיפו לחתוך ולפרוש. זה בסדר 🙂